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初のM&Aで大勝負 社長就任、博多で仕掛けた競争

 「ドラッグイレブンを買いませんか」。営業の立て直しにも一息ついて経営企画部長に戻った06年。投資ファンドからドラッグストアの買収の誘いがありました。

ドラッグイレブンは鹿児島発祥で九州内の店舗数は170。売上高は400億円弱と、傘下に入れるとグループ企業では堂々の1番ですから。のどから手が出るほど欲しかった。私が交渉人。海千山千の相手にぎりぎりの話し合いが続き、高い買収額でしたが、最後は東京から電話で石原進社長に了承をとりつけました。社内には「経営できる人材はいるのでしょうか」と反対派も。朝・夕の利用客の多いドラッグストアは駅と相性が良い。どうしても買収したかったからね。

部下には「良いデータを集めてとにかく説得できる資料にせよ」と資料の作り方まで指示。人材がいなければ最後は私が社長で行くつもりでした。結果的に毎年10億円以上の利益が出る孝行息子に。大勝負でしたよ。

 

2016/4/25 日経産業新聞

http://www.nikkei.com/article/DGXKZO99975970S6A420C1XX0001/

 

【コメント】

記事は九州旅客鉄道会長である唐池氏の話である。

初のM&Aで高額な買収。一件ステークホルダーからは冷ややかに見られそうな事例である。

しかし、結果は会長の目論見通り、毎年10億円以上の利益を出す花型事業になっているとのことだ。

 

M&Aにおいては、しばしば買収価格の高さが問題になる。

純資産価格に対して買収金額が上回れば、その差額はのれんとして会計上認識され、

近年ではそののれんの減損に苦しめられる企業も多いことが、問題視されている一因でもある。

 

筆者の考えとしては、問題はM&Aの入り口としての買収価格の多寡ではなく、

その後計画通り買収企業を成長させられなかったことにあり、原因と結果を履き違えてはいけない。

 

買い手企業によって業績、事業内容、置かれている状況等は当然ながら全く違う。

10社10様のものの考え方があり、同じ企業でも企業価値の評価は様々だ。

ある企業が売却希望企業を3億円と評価すれば、またある企業は10億円と評価することだってあるのだ。

 

ましてや3億でも高い、10億でも安いと考える場合こそあるだろう。

 

昨今、M&Aによる成長を考えている企業は多いが、

検討している案件が本当にほしい案件であるのであれば、

どうすれば価格を下げることができるかに労力を注ぐのではなく、

どうすれば買収後に更なる成長を見込むことができるかの検討に労力を注ぐべきである。

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